食品市場的大品牌正在發(fā)生著前所未有的變 化——過去單一市場“統(tǒng)治者”的地位受到動搖,挑 戰(zhàn)者們不斷涌現(xiàn),越來越多的新品牌擺放在商超等 銷售終端的貨架上。

　　大品牌統(tǒng)治下,經銷商成了“搬運工”

　　如何從搬運工轉型為經營者,進而掌控自己的 命運?經銷商一直在尋找改變自身處境的方法。新 零售、代理新產品,甚至不少經銷商自己開發(fā)產品,經 銷商做了不少嘗試。

　　近幾年,各大商超紛紛打造專屬品牌,直供市 場。比如沃爾瑪早前就推出了自己的果汁等系列產 品。近期,永輝 的“饞大獅系列”占據(jù)相當一部分 陳列位置。

　　但是,對于消費者來說,在沒有新的選擇時,大 品牌依然是首選。隨著新消費的崛起,以往的大品 牌就顯得有些過時了。對經銷商來說,長期以來在 大品牌的“統(tǒng)治”下,很多經銷商淪為了搬運工和 品牌的附庸,經銷商很難體現(xiàn)出自己的價值。

　　近幾年,被大品牌“割喉”的經銷商不在少數(shù),或 被隨意更換,或被不斷提高要求、加重銷量任務、減 少費用。有此遭遇的經銷商比比皆是。

　　進入 2020 年,經銷商迎來了真正的時代機遇—— 疫情動搖了大品牌的市場地位,越來越多的新面孔 出現(xiàn)在商超以及各大連鎖便利店。

　　大品牌遭遇新生代挑戰(zhàn)

　　近年來,市場上出現(xiàn)不少類似“經銷商逃離大 品牌”的聲音,至今猶在。疫情期間,大品牌的所 作所為也給了經銷商更深刻的認識,更堅定了他們 的“逃離”選擇。

　　疫情令經銷商與食品廠家的矛盾逐漸激化,特 別是那些大品牌。大品牌往往具有強有力的流量、受 眾認知力以及抗風險性。即便市場受到疫情的影 響,依然能保持一定的銷量。因此,面對大品牌時,經 銷商陷入更加被動的局面。

　　從近期各家食品企業(yè)的半年報可以發(fā)現(xiàn),大多 數(shù)大品牌的業(yè)績保持了增長,僅有少許銷量受影 響?？紤]到疫情爆發(fā)近兩個月內,市場幾乎沒有動 銷的的情況,所謂逆勢增長的銷量,實際上是通過 對經銷商壓貨等手段得來的結果。

　　此外,大品牌的市場被分割的狀況越來越明 顯。碳酸飲料方面,除了兩大巨頭可口可樂、百事 可樂以外,北冰洋、冰峰等區(qū)域品牌開始崛起,元 氣森林等新品牌也逐漸被認可,開始搶奪市場。

　　方便食品方面,康師傅、統(tǒng)一兩強局面逐漸被 打破,今麥郎、白象等品牌開始了新一輪的爭奪。此 外,自熱產品、酸辣粉、螺螄粉等新品類又分割著 消費群體。

　　功能飲料方面,繼紅牛之后,東鵬特飲崛起,如 今中沃、樂虎、黑卡等產品嶄露頭角。魔爪在歷經 兩年收縮后,又開始了大幅度提升“陳列”,加大 了市場爭奪力度。

　　更多新面孔進入終端市場,并且涉及到各個品 類和細分行業(yè),直接動搖了大品牌的市場地位。隨著越來越多的競爭者和新穎產品進駐,逐漸改變了 經銷商與廠家之間的地位與平衡。

　　經銷商日益青睞新品牌

　　品牌方與零售終端是一種博弈關系。大品牌的 優(yōu)勢在于自身對市場的掌控力和品牌的影響力,這 決定了它在面對合作者時更為強勢和主動,可以更 好地把握自己的利潤。

　　當品牌占據(jù)主動地位時,終端的利潤空間被壓 縮。房租、員工和水、電等成本支出上漲等,都在 逼迫終端的商超、零售小店等做出改變。

　　無論經銷商還是零售終端,都需要利潤來維持 生存。當大品牌無法滿足時,中小品牌的機會就來 了。疫情無疑充當了這一過程的催化劑。

　　隨著我國疫情防控取得戰(zhàn)略性成果,經濟在快 速恢復,新品牌的機遇逐漸顯現(xiàn)。不論是大商超,還 是夫妻店、社區(qū)店,對高利潤產品的需求,都在助 推新品牌的崛起。

　　從宏觀層面來看,新品牌進入市場是商業(yè)發(fā)展 的必然。那些大眾所熟知的品牌,多數(shù)有了 10~20 年的歷史,對現(xiàn)在的消費者來說,它們已經太老了。品 牌的“新陳代謝”,正是經銷商們重新掌握主動權,展 現(xiàn)自身價值的最佳時機。（文 / 納食 編輯 / 孟庭偉）

　　(納食——中國快消品行業(yè)頭部自媒體品牌,線 上聚集 120 萬經銷商及 30 萬廠家資源)