相比于廠家，經銷商整體上更加困難?；蛘哒f，廠家的整體困難正源于經銷商的困難?，F在很多廠家在傳統的渠道銷售之外，又增加了電商平臺銷售，2B（深度分銷）和 2C（平臺電商）雙線出擊。

　　經銷商在 2B 方面的困難因為傳統終端的緣故而難有突破。除了銷量突破困難以外，更重要的是不知道希望在哪，突破點在哪？從總體上看，雖然經銷商個體差異較大，但至今仍有兩個尚未普遍意識到的突破瓶頸：一是 2B 業(yè)務如何延伸到 BC 一體化；二是經銷商組織體系的變化。

　　突破點之一：從 2B 到 BC 一體化

　　經銷商 2B 就是傳統的深度分銷。深度分銷到終端，終端就是終點，再也無法延伸了。再加上現在的產品，光靠鋪貨率已經無效了。真的如很多經銷商所言：“能想到的都想到了，該做的都做了，再也沒招了。”

　　“客情 + 鋪貨 + 促銷”是經銷商 2B 的傳統功夫。雖然還有改善的空間，但投入產出整體上不劃算。同時，一些通過傳統渠道完成 2C 的個性化產品，通過 BC 一體化動作得很好。雖然銷量與 2B 相比不大，但毛利較高。

　　那些 2B 的產品，由于渠道利潤主要在零售，經銷商的毛利很低，主要靠走量。對于 BC 一體化的產品來說，不僅產品本身比較高端，毛利比較高，而且同時獲得了批發(fā)與零售的雙重利潤，利潤空間較大。

　　BC 一體化并不意味著直接 2C，而是通過 2C 倒逼 2B，主要銷量仍然通過 2B 實現，這可能是未來的主流渠道模式。

　　傳統深度分銷是通過終端客情、利益解決終端鋪貨、促銷問題。這套方法已經難以見效。再加上目前廠家普遍的品牌推廣力不夠，僅僅依靠深度分銷的“正推”難度很大。但是，只要 BC 一體化運作，C端一旦被調動起來，B 端就一定會跟進，這是目前最有效的方法之一。通過渠道觸達 C 端，這在原來是不可想象的，現在做到并不難。其實，解決 C 端比解決 B 端相對容易。C 端解決了，B 端一定跟著走。

　　未來將是“推與拉”結合的渠道體系，即 2B 的“正推”加上 2C 的“倒逼”。BC 一體化一定不是廠家的 BC 一體化，而是通過經銷商實現 BC 一體化。對于那些老業(yè)務員來說，從 2B 轉型 BC 一體化并不容易。因此，要在新人、新產品、新玩法的“三新”上取得突破。

　　首先是找到適合 BC 一體化的產品，老產品基本不適合，其利潤體系也不適合做；其次，啟用新人從一開始就 BC 一體化運作，避免傳統 2B 慣性的影響；第三，找到新玩法。其實，每個城市都有這類經銷商，只不過傳統經銷商不關注而已。

　　突破點之二：轉換組織體系傳統

　　經銷商的瓶頸在互聯網時代之前就已經出現了，即組織能力。經銷商能做到多大？很多人下意識地會認為這個“大”指的是資金、產品等。對于經銷商來說，最核心的“大”指的是能帶多少人，所謂能拉多大的隊伍，就能打多大的仗。

　　根據團隊規(guī)模，可經銷商可分為以下幾個層級：一是夫妻店。只會自己干，或者帶幾個親朋好友、熟人的孩子，帶不了旁人。

　　二是能夠帶 10-30 人。這種規(guī)模的經銷商已經拉起了一支真正的隊伍，一般按品牌、片區(qū)分工管理。

　　三是超過 30 人以上，有的可達數百人。這就需要專業(yè)分工，需要很健全的組織管理。這樣的經銷商一般不參與日常經營，由類似職業(yè)經理人參與管理。

　　目前，這三種模式都遇到了困難。招人難、管理難屬于老問題，最大的難點是，BC 一體化與觸達C 端，都需要業(yè)務員全天候參與，貢獻出自己的人脈。

　　于是，“平臺 + 小單元組織”形態(tài)的新組織模式出現了。經銷商成為公共平臺，提供品牌、資金、倉庫、車輛等；小單元組織，即二級合伙人，把優(yōu)秀員工變成“二老板”。

　　二級合伙人不是干股，一定是實打實地拿錢入股。合伙人制對管理的需要大大弱化，而組織管理能力的欠缺，是經銷商普遍化的問題。當然，經銷商合伙人制有很多坑，因此要多向成功實踐者學習，避免那些別人已經踩過的坑。

　　作者簡介：

　　劉春雄，新營銷倡導者，營銷數字化研究院院長；鄭州大學副教授；清華大學 MBA、北京大學EMBA、中國人民大學 MBA 特聘教授；32 年營銷從業(yè)經歷，曾任雙匯發(fā)展副總經理，《銷售與市場》雜志社副總編，長期擔任《銷售與市場》、《企業(yè)觀察家》專業(yè)營銷雜志專欄作家及高級研究員；代表作《新營銷》提出了一套全新的營銷理論體系，提出 “4P 皆營銷”、“BC 一體化運營”、“從三度空間到立體鏈接”等理論受到業(yè)界廣泛關注與認可。