2020年新冠疫情令大部分消費品公司遭到重創(chuàng)，但優(yōu)秀的新興品牌們依然沒有停止前進的步伐。例如在疫情期間方便食品賣爆了，自嗨鍋創(chuàng)始人蔡紅亮下了決心，要自建核心供應(yīng)鏈。因為疫情導(dǎo)致了部分供應(yīng)鏈中斷，自嗨鍋的生產(chǎn)需要將二十幾種原輔料混合在一起生產(chǎn)，一旦有1-2種原輔料供應(yīng)不上，整個成品生產(chǎn)就會受到很大影響。

　　蔡紅亮一方面在2020年5月和10月，分別完成了自嗨鍋B輪和C輪融資；另一方面快速自建了8個工廠，以確保核心原輔料的穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)，這些工廠還能為后續(xù)新口味的研發(fā)和測試提供靈活性。

　　在研究消費領(lǐng)域時，不少人會按照日本或是歐美的發(fā)展做對標，但我們認為，中國最終會走出不一樣的道路，因為中國的基礎(chǔ)設(shè)施在全球是獨一無二的，無論是移動互聯(lián)網(wǎng)（數(shù)據(jù)）、供應(yīng)鏈、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的方方面面，都會催生出獨特的機會，也會令一些公司的成長和估值大不相同。

　　尋找“成熟品類的革新者”與“新品類的定義者”

　　如果要用一句話來概括我們對消費領(lǐng)域的投資思路，那就是去尋找“成熟品類的革新者”和“新品類的定義者”。

　　“成熟品類的革新者”就是在一個已經(jīng)比較成熟的大品類里，去尋找在縫隙中創(chuàng)新的品牌，例如酸奶品類中的簡愛、雪糕品類中的鐘薛高等?！靶缕奉惖亩x者”則是定義了一個新賽道，開創(chuàng)了一種新的需求，例如自熱方便食品品牌自嗨鍋、烘焙即食麥片品牌王飽飽等。此前，消費品公司受制于線下網(wǎng)點的數(shù)量，很難出現(xiàn)快速爆發(fā)。但如今受益于互聯(lián)網(wǎng)，成長速度大大增加。

　　與全球歷史上最成功的消費品公司一樣，增長勢能一定來源于新的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術(shù)。例如耐克抓住電視轉(zhuǎn)播普及的機會，贊助球星代言崛起；LV抓住歐洲火車普及的機會，開發(fā)出了輕便、耐磨的旅行箱……當下中國就處于這樣一個大變革中。

　　首先是消費者端的變化，一代人有一代人的品牌。如今的核心消費者是“Z世代”（泛指1995年-2009年間出生的人），就會有不同特征。他們生活在富裕時代，沒有經(jīng)歷過物質(zhì)匱乏的時期，這對消費行為會有很大影響。在這種變化下，新一代消費者對海外大牌沒有那么強的追逐，而是關(guān)心產(chǎn)品本身，和品牌所宣揚的價值觀。一些符合新潮流趨勢的品牌，就有了新的機會。

　　第二是中國的渠道非常多元化。在美國，各個業(yè)態(tài)之間的迭代順序比較明顯，往往是一種業(yè)態(tài)不行了，再轉(zhuǎn)移去另一種。但中國各種業(yè)態(tài)幾乎是同時在發(fā)展，從C2C電商到B2C電商，再到最近的生鮮電商、社交電商。線下從大賣場、便利店，到精品超市，都處于繁榮期。這意味著任何一個品牌，如果能找到適合自己的渠道，都可以發(fā)展起來。比如牛奶，蒙牛和伊利占據(jù)了絕對的市場份額，但“認養(yǎng)一頭牛”依然可以通過社交電商渠道做出小幾十億的規(guī)模。因為這個渠道相比于品牌，更認可團長的推薦。更不用說小紅書、B站，直播帶貨等新興的營銷手法，完全改變了過去公司依賴品牌廣告的策略，而是通過更碎片化的多渠道近距離接觸消費者。

　　第三則是中國成熟的供應(yīng)鏈。中國自改革開放后做世界工廠積累的產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)極其成熟，我們能看到一些新消費品牌從線上起家，供應(yīng)鏈在初期依賴代工，也能交付出不錯的產(chǎn)品，就是基于中國成熟的供應(yīng)鏈體系。

　　基于這三點，我們要用新的眼光來看待消費賽道的新興事物，對于很多公司不能再依賴傳統(tǒng)的思考模式。

　　新消費品牌的組合拳

　　對于一個新興的消費品牌，想要成長起來并不容易，需要在產(chǎn)品（定位）、營銷、渠道、供應(yīng)鏈四個方面沒有短板的基礎(chǔ)上，再至少有1個長板。最終成長起來的新興品牌，都是一個組合打法。

　　諸多新興品牌，都是在產(chǎn)品力作為基礎(chǔ)的情況下，每一家都有自己的特點，比如鐘薛高、王飽飽在于線上營銷，自嗨鍋在于品牌推廣，簡愛酸奶、妙飛奶酪在于線下渠道的建設(shè)。下面，我們就按產(chǎn)品（定位）、營銷、渠道和供應(yīng)鏈三個方面，通過核心案例來分析。

　　產(chǎn)品（定位）--產(chǎn)品本身的兩個真理時刻

　　任何消費品的底層都是產(chǎn)品本身，借鑒寶潔的工具，看一個產(chǎn)品是否足夠好就是去看兩個真理時刻。

　　第一真理時刻，是把產(chǎn)品放在貨架時，是否引起了消費者的注意力。如果沒有這一點基本上沒有后面的其他，什么使命、愿景、價值觀，都沒有用。第一真理時刻是初創(chuàng)公司尤其要保證的，可以設(shè)計獨特的品牌色，可以設(shè)立獨立的杯型，但總的來說，必須得讓消費者從那么多的產(chǎn)品里第一眼看到你，有嘗試你的欲望。

　　第二真理時刻，是消費者買了第一次之后還會不會有第二次，這考驗了產(chǎn)品是否有足夠的積累。簡愛酸奶創(chuàng)始人夏海通對兩個真理時刻理解頗深，簡愛酸奶也是這么做的。在產(chǎn)品上，簡愛率先做到了零添加、無糖的同時，口感不酸澀。對于酸奶來說，做簡單的產(chǎn)品反而是更難的。最初，中國酸奶市場充斥了大量通過調(diào)味制成的低價酸奶，有各種口味，市場風(fēng)向是把味道越做越復(fù)雜，這是賺快錢的生意。但夏海通看到了高蛋白、低糖、零添加的方向是一個趨勢，但這意味著價格高、保質(zhì)期短。但在市場沒那么成熟的時候，簡愛的確度過了一段非常艱難的時期。夏海通認為：“最終決定產(chǎn)品生命周期的，是公司的價值觀和產(chǎn)品技術(shù)積累?！?/span>

　　簡愛和鐘薛高都是在成熟品類的縫隙中成功找到了新的成長機會，對于自嗨鍋、王飽飽這樣的新興品牌來說，則是另辟蹊徑，自己定義了一個新賽道。

　　海底撈的關(guān)聯(lián)公司頤海國際，于2017年推出了自熱火鍋產(chǎn)品，在此之前這塊市場幾乎是空白。自嗨鍋在2018年成立，最初通過自熱火鍋切入，但很快找到了自熱米飯的新細分賽道，成為了做出“大單品”的突破口。

　　在產(chǎn)品價格帶上，自嗨鍋切中了介于原來的3-5元低端方便面，和40元以上外賣市場之間的市場空白。最初通過主打戶外/野外場景，運用凍干技術(shù)來保存食物的味道和營養(yǎng)。

　　如今，自嗨鍋這個名字幾乎就等于自熱米飯/火鍋，能用公司名稱去定義一個賽道，是產(chǎn)品和品牌的巨大成功。

　　定義一個新品類需要十足的冒險精神和耐心，但一旦成為行業(yè)頭部，回報也是十分驚人的。

　　擴品類能力，決定了一家消費品公司的天花板。推出爆款僅僅是第一步,最終能做多大，取決于品類本身和豐富度。全球消費品巨頭中，沒有一家是做一個窄產(chǎn)品線的，都是有無數(shù)的產(chǎn)品線，達能、瑪氏等巨頭都是如此。

　　自嗨鍋在自熱火鍋/米飯成功打造爆款之后，至今已經(jīng)推出了100多款SKU，大大超過了最初的產(chǎn)品范疇，擁有自熱火鍋/米飯、煲仔飯、粉、面、鹵味等多品類產(chǎn)品矩陣，覆蓋自熱、沖泡、快煮、即食等主要食用方式，逐漸覆蓋整個方便速食。自嗨鍋的市場天花板，也從自熱食品的200億元，擴大到了1000億元。

　　另一家正在做出努力的公司是鐘薛高。鐘薛高在雪糕品類上取得了成功，但雪糕是典型的季節(jié)性生意，到了冬季銷量下滑嚴重。于是鐘薛高開辟了速凍食品作為第二條賽道，推出了“理象國”水餃，與鐘薛高定位于高端雪糕市場一樣，“理象國”水餃也定位于高端水餃市場。創(chuàng)始人林盛說：“之所以選擇水餃，我們有一個簡單的邏輯，就是圍繞消費者的冰箱做文章。”一方面是因為速凍食品與冰激凌銷售的淡旺季差不多是反的，可以有效形成銷售季互補；另一方面則是基于鐘薛高，已經(jīng)建立了不錯的冷鏈體系和經(jīng)銷商體系，鐘薛高的線下經(jīng)銷商，相當一部分是在夏天做冰激凌，冬天做速凍食品，冷鏈和經(jīng)銷商渠道都可以在速凍品上復(fù)用。

　　另外，速凍品市場本身，在未來10年都將維持一個不錯的增長趨勢，因為越來越多的年輕人沒有時間做飯或是不會做飯。一部分人會選擇外賣，但如果有更好的產(chǎn)品供給，也會有更多人選擇速凍食品和方便食品。

　　總之，產(chǎn)品（定位）對于一家消費品公司來說是重中之重，消費品相比于其他高科技賽道，技術(shù)壁壘更弱，一點點的技術(shù)優(yōu)勢無法保證一家公司能領(lǐng)先多久。

　　“消費品沒有守成的，是守不住的，不能讓別人不模仿。關(guān)鍵是你的核心在哪里，是不是可以永遠走在前面。”簡愛酸奶夏海通曾說。

　　營銷--媒介環(huán)境的快速變化

　　我們常說，每一代人有每一代人的品牌，其背后的原因就是，每一代人使用的媒介渠道都在快速變化。

　　林盛認為，從鐘薛高到理象國，雖說只有短短的兩年，但整個營銷環(huán)境的變化非常大，原來鐘薛高所用的很多營銷方法，到了理象國可能都不能復(fù)用。

　　如今，流量形式已經(jīng)變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，對消費者的觸點非常分散，每個人都在影響身邊一波人，這意味著很難再通過統(tǒng)一的途徑去觸達所有用戶。

　　所以這個趨勢對于新品牌來說是利好，無論是王飽飽、鐘薛高、自嗨鍋，還是今年增長很快的美瞳品牌moody，他們都在踐行通過多渠道、多次觸達同一撥消費者。

　　渠道和供應(yīng)鏈——多渠道擴張是核心能力之一

　　如今，大多數(shù)新興品牌都是從線上起家，這給人們帶來了一個極大的誤區(qū)，就是你的銷量能夠按照初期的高速持續(xù)增長。

　　但實際上這基本不可能，當線上面臨瓶頸時，多渠道擴張就十分重要?！八晕覀儾粌H僅會看線上的銷量，還很關(guān)心團隊的綜合渠道能力，如果一個新興品牌不能把渠道多元化，那天花板會受限?！苯?jīng)緯中國合伙人王華東認為。

　　同時，這一點又與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有關(guān)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能否支撐做多元化渠道？如果品類或產(chǎn)品的毛利太低，就很難去做線下。此外還有一些細節(jié)，例如設(shè)計包裝是否適合線下陳列等等。

　　鐘薛高在2020年實現(xiàn)了500%的增長，很大程度上要歸功于線下。鐘薛高進線下的速度非?？?，從2019年12月開始聚攏第一批經(jīng)銷商，然后在差不多3個月的時間里，滲透進了所有主流便利店，一共接近10萬個渠道。

　　林盛將這種速度歸結(jié)于品牌勢能：線上品牌勢能積累得越高，進線下的效率就越高?！扮娧Ω呔€下的基因，其實是遠遠強于線上的。線上最大的紅利其實是品牌紅利，而不是銷售轉(zhuǎn)化的紅利。”林盛說鐘薛高在2019年純線上的時候，大概覆蓋100萬消費者，但今年鋪了線下，受眾可以增加到2000萬人。

　　品牌勢能包括用戶知名度和滲透率，線下的核心在于動銷。只有足夠好的品牌勢能，鋪到線下后才能有更好的渠道政策。多數(shù)品牌擴展到線下所遇到的核心問題是，你要平衡線上和線下的利益，所以在渠道選擇、價格設(shè)定、產(chǎn)品形態(tài)等方面要花更多功夫。

　　線下業(yè)態(tài)拐點到來

　　2020年有一些新興渠道品牌非常火爆，例如KK、HARMAY話梅等，他們在過去一年里急速開店，搶占了商場里原本屬于屈臣氏們的位置。

　　這些新興品牌店往往都是網(wǎng)紅們的打卡地，馬卡龍配色、ins風(fēng)等等非常吸引眼球。在KK集團創(chuàng)始人吳悅寧看來，對于商場購物中心業(yè)態(tài)，中國的“Mall經(jīng)濟”大約發(fā)展了20年，上一個年代的傳統(tǒng)企業(yè)太自信了，他們依靠紅利成就了過去的業(yè)績。但現(xiàn)在競爭越來越激烈，傳統(tǒng)企業(yè)們一直也沒有孵化出新的品牌。

　　“每一代人有每一代人的品牌”，對于渠道品牌來說，基本上是十年一個迭代周期，主力店升級換代的拐點已經(jīng)到來。如今在商場里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，快時尚還是那幾家，消費者會審美疲勞。另一方面中國的商業(yè)中心面積不斷增長，但電商帶來的分流、租金上漲、人工成本上漲，這三條線把線下零售從業(yè)者壓得夠嗆。

　　自控供應(yīng)鏈是必經(jīng)之路

　　中國的供應(yīng)鏈已經(jīng)為全世界代工多年，供應(yīng)鏈優(yōu)勢已經(jīng)足足的到位了。此時如果有一些更懂C端的創(chuàng)業(yè)者，擁有對市場的理解和感知，是更容易在供應(yīng)鏈紅利的基礎(chǔ)上迅速做出一個新品牌來。

　　與傳統(tǒng)公司需要花費數(shù)年時間來建立工廠不同，我們看到近年爆紅的很多新品牌，例如三只松鼠、元氣森林、李子柒等，都是依靠OEM代工來迅速把產(chǎn)品落地。2015年后，大量外貿(mào)工廠轉(zhuǎn)內(nèi)銷，同時很多二代接班，他們對接觸新品牌抱有濃厚興趣。

　　基于中國成熟供應(yīng)鏈所提供的技術(shù)基礎(chǔ)和人才，很多新興品牌走出了一條先代工再自控的道路。

　　鐘薛高在生產(chǎn)端，就是與代工廠深度綁定。新發(fā)布的水餃品牌理象國，則是完全整租了一個工廠，自己管理設(shè)備和人員，走入“自控型代工”。

　　王飽飽為了實現(xiàn)低溫烘焙和大塊果干添加，也是深度綁定了代工廠，根據(jù)新需求來改造生產(chǎn)線。

　　疫情后，自嗨鍋在自控的道路上更加大刀闊斧，一口氣在今年自建了8個工廠。因為整個方便食品在疫情期間賣爆了，但自嗨鍋的生產(chǎn)需要將二十幾種原輔料混合在一起生產(chǎn)，一旦有1-2種原輔料供應(yīng)不上，整個成品生產(chǎn)就會受到很大影響。

　　對于渠道品牌KKV來說，供應(yīng)鏈也是投入最大的一塊。數(shù)據(jù)驅(qū)動是KKV的殺手锏，除了參考線上跨境電商和線下進口渠道的數(shù)據(jù)，KKV將全國線下門店的商品管理、ERP、陳列、補貨等所有環(huán)節(jié)的信息打通，總部的選品團隊會對商品銷售數(shù)據(jù)進行及時分析，開發(fā)新品和跟蹤供應(yīng)鏈。

　　KKV上新的測試期是兩周，新品會根據(jù)區(qū)域和商圈的特性去匹配，放在人流量大的門店里最好的位置。如果測試效果不好，商品就會被盡快下架。通過每個月的選品和留存，擺在貨架上的都是爆品、精品，月采購量大，供應(yīng)商會給予優(yōu)惠價格。只有這樣KKV才能有商品價格優(yōu)勢，大部分能與淘寶、京東等線上商城保持一致，有些品類甚至更低。

　　供應(yīng)鏈對于新興消費品牌來說，就像原來是打游擊戰(zhàn)的，打游擊戰(zhàn)往往就地取材，靠山吃山。但是當上了一定規(guī)模之后，就變成了大軍團作戰(zhàn)，與游擊戰(zhàn)最大的不同是，大軍團作戰(zhàn)打的不是前方，而是后方。所以消費品公司往后發(fā)展，做重是個必然選擇。

　　隨著一批消費賽道獨角獸上市，熱錢正在涌入。但消費品牌并不會脫離零售的本質(zhì)，不能把增長想的太容易。一個可能是增長曲線在從0到1階段，依靠線上實現(xiàn)指數(shù)型增長；然后進入平臺期，隨著進軍線下和擴品類實現(xiàn)“臺階式增長”。

　　總之，基于中國成熟的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，隨著消費者端的變化、Z世代的崛起，和中國渠道的復(fù)雜、多元，與全球歷史上最成功的消費品公司一樣，增長勢能一定來源于新的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術(shù)。這使得今天在消費領(lǐng)域?qū)ふ摇俺墒炱奉惖母镄抡摺焙汀靶缕奉惖亩x者”，變得格外有意義。