許多烘焙企業(yè)的中層管理者都是從基礎(chǔ)晉升而來(lái)，他們中大多數(shù)是從門店優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干中被提拔起來(lái)的，但是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，并不一定就能成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者。

沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練而被提拔的管理者，通常會(huì)沿用著過(guò)去帶他的領(lǐng)導(dǎo)的管理方式去開(kāi)展工作，且還不一定能有效地應(yīng)用那些曾經(jīng)作用在自己身上的管理方法。他們中許多人在晉升為管理者后很容易就成了團(tuán)隊(duì)管家或者是保姆，上任后心理壓力一定是來(lái)自上下兩級(jí)。向上要給出一個(gè)滿意的交代，向下要團(tuán)結(jié)員工樹(shù)立自己的領(lǐng)導(dǎo)形象?，F(xiàn)實(shí)中，新晉的管理者往往在這個(gè)過(guò)程中就成了不斷解決下屬問(wèn)題的管家，生怕自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)無(wú)法達(dá)成上級(jí)交代的目標(biāo)，在事必躬親之余根本沒(méi)有時(shí)間思考和學(xué)習(xí)?；蚴侵苯哟鎲T工進(jìn)行操作，以最快的速度來(lái)幫助員工解決問(wèn)題，成了這些新晉管理者每日的工作內(nèi)容，成了團(tuán)隊(duì)的保姆。

其實(shí)內(nèi)部晉升除了這個(gè)問(wèn)題還有其他矛盾與不和諧，那么如何解決這些問(wèn)題呢？用簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)和追蹤模式來(lái)幫助新晉管理者是一個(gè)路徑，當(dāng)然這還需要企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人依據(jù)自身企業(yè)情況去實(shí)踐。

首先必須認(rèn)識(shí)到，每一個(gè)人都有自己個(gè)性化的一面，幫助新晉管理者提升管理水平不是要求他們?cè)趥€(gè)性上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性，這就意味著，面對(duì)相似的問(wèn)題，他們都會(huì)形成自己的管理方法，此時(shí)關(guān)注點(diǎn)要放在達(dá)成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上，而不是管理風(fēng)格的統(tǒng)一上。

如何管理過(guò)去的同事不是一件容易的事。無(wú)論是管理者本人還是員工，接受和適應(yīng)新管理者的身份，都需要一個(gè)磨合的過(guò)程。曾經(jīng)的同事里，可能有人對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)不服氣，甚至有人會(huì)認(rèn)為自己更適合做領(lǐng)導(dǎo)。此時(shí)，新升職的管理者都很想“征服”下屬，但在試圖管理他們時(shí)，仍會(huì)感到很大的壓力，尤其是當(dāng)下屬比自己年長(zhǎng)、比自己資深時(shí)，仍有可能會(huì)退縮，甚至不敢管理?；蛘撸芾碚吒糠植恢С炙膯T工較勁，想讓這些下屬認(rèn)識(shí)到，無(wú)論他們接受與否，自己都是他們的領(lǐng)導(dǎo)。但不管選擇“正面剛”還是退讓回避，新管理者都會(huì)因?yàn)橛腥瞬徽J(rèn)可自己，而感到挫敗和難受。因?yàn)閾?dān)心上級(jí)對(duì)自己失望，甚至不敢向上求助。

面對(duì)這種情況，解決方法有三個(gè)：一是給予新管理者足夠的耐心，主動(dòng)的關(guān)心與幫助能夠讓他快速渡過(guò)磨合期；二是新管理者在開(kāi)展工作的初期不要陷入情緒里，在人與事之間，聚焦在事上，而不是人上；三是比起討好型團(tuán)建，更利于新管理者的動(dòng)作是一對(duì)一的交流，交流的內(nèi)容要圍繞著團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的達(dá)成而展開(kāi)。

具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)繁忙或存在挑戰(zhàn)的時(shí)候，就把任務(wù)分配下去。這對(duì)于新晉管理者來(lái)說(shuō)是另一個(gè)挑戰(zhàn)，尤其是帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在加班加點(diǎn)，或者團(tuán)隊(duì)里有人休假，人手不夠時(shí)。當(dāng)員工對(duì)于新的任務(wù)表現(xiàn)得很不情愿時(shí)，勉強(qiáng)把任務(wù)分配下去，也不會(huì)收到好的效果。如何把任務(wù)分配下去，還要讓下屬愿意接受并做好工作，這里有個(gè)比較有效的解決思路：一是對(duì)任務(wù)進(jìn)行分類，對(duì)于上級(jí)交代的任務(wù)和公司層面下達(dá)的任務(wù)，需要與團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)傳達(dá)，讓員工明白這是一個(gè)來(lái)自上層的命令，而不是你個(gè)人對(duì)工作的分配；二是依據(jù)自己的管理風(fēng)格或者管理目標(biāo)來(lái)分配任務(wù)，按任務(wù)的性質(zhì)和任務(wù)的目標(biāo)去思考，性質(zhì)可分為流程任務(wù)、業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)、崗位職責(zé)任務(wù)等，無(wú)論什么性質(zhì)，想要實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)一定要清晰傳達(dá)給員工。

企業(yè)里的員工肯定不是機(jī)器，工作中他們多少都會(huì)有自己的想法、習(xí)慣和偏好。作為管理者，會(huì)發(fā)現(xiàn)讓員工“聽(tīng)話”是個(gè)難點(diǎn)，無(wú)論是新晉的還是有資歷的管理者，都需要面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。讓員工按照要求執(zhí)行，并執(zhí)行到位，需要做的是，讓員工真正理解要求，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是不能單純指揮員工向左或者向右轉(zhuǎn)，而是應(yīng)該告訴他為什么向左，為什么向右，以及大家的共同目標(biāo)是什么。

新手管理者還常常會(huì)遇到的挑戰(zhàn)是，不知道該如何給員工反饋。在日常管理中，團(tuán)隊(duì)之間和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部保持良好的溝通是非常重要的，這個(gè)溝通指的就是雙向的反饋。通常管理者給員工反饋有多種形式，一種是像績(jī)效反饋這種比較正式的，有固定的時(shí)間、規(guī)則和流程；還有一種是隨時(shí)會(huì)發(fā)生的，就是管理者隨時(shí)對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)和提出意見(jiàn)。

新晉升的管理者，一開(kāi)始可能不會(huì)有意識(shí)地主動(dòng)給予員工反饋，把這一工作看成公司的行政性要求，像提交報(bào)告一樣當(dāng)作例行公事去完成。還有一些管理者只跟員工談?wù)摴ぷ髦械氖虑?，雖然對(duì)員工的表現(xiàn)都看在眼里，也有很多想法，但很少發(fā)表自己的意見(jiàn)。在實(shí)際工作中還會(huì)遇到，由于管理者日常缺少對(duì)員工的反饋，員工在收到績(jī)效評(píng)估結(jié)果時(shí)，會(huì)感到意外和難以接受。

更多的時(shí)候，新晉管理者的困擾是不知道應(yīng)該如何反饋，總會(huì)擔(dān)心傷害下屬的自尊心，也不會(huì)如何應(yīng)付緊張、沖突的場(chǎng)面。

一些管理者就會(huì)以避重就輕的方式去溝通，好像是為了避免沖突，其實(shí)云山霧罩的談話會(huì)讓員工無(wú)法正確認(rèn)識(shí)自己的問(wèn)題，甚至是完全認(rèn)識(shí)不到問(wèn)題。

還有一些管理者，可能不會(huì)太在乎員工的想法和反應(yīng)，只希望靠權(quán)力說(shuō)服員工承認(rèn)問(wèn)題，卻激起了員工的防御反應(yīng)，原本可以正常反饋的溝通演變成了一場(chǎng)辯論，這種狀態(tài)下，管理者越想讓員工認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，員工就會(huì)越極力地為自己辯護(hù)。

應(yīng)對(duì)這類問(wèn)題首先應(yīng)該有正確的思路：無(wú)論是批評(píng)還是表?yè)P(yáng)，都需要把握分寸，分寸的把握取決于事情的性質(zhì)和該員工的性格特質(zhì)。同時(shí)新晉管理者還需要知道，及時(shí)給予員工反饋的重要性，決不能延遲表?yè)P(yáng)或者事后批評(píng)。

雖然以上方法都不足以涵蓋新晉管理者遇到的所有問(wèn)題與挑戰(zhàn)，但有一點(diǎn)是非常明確的，新手管理者首先要跨越心理的障礙，面對(duì)曾經(jīng)的同事要有敢管理的勇氣，面對(duì)日常重復(fù)的工作要有計(jì)劃，同時(shí)也要有檢查的辦法，面對(duì)管理這個(gè)動(dòng)作，需要在“人”和“事”之間做出清晰的判斷，而不是混為一談。（編輯 李闖）

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