近期，海底撈發(fā)布公告表示，將于年底前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期門(mén)店，此次關(guān)停不會(huì)裁員，同時(shí)宣布啟動(dòng)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”改善經(jīng)營(yíng)?？焖贁U(kuò)張后及時(shí)剎車(chē)，足見(jiàn)海底撈的魄力和果斷。

　　海底撈在對(duì)外聲明中表示，部分門(mén)店經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期主要源于2019年開(kāi)始的快速擴(kuò)張策略。資料數(shù)據(jù)顯示，2019及2020年全年海底撈分別新開(kāi)門(mén)店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月30日，全球門(mén)店總數(shù)達(dá)1597家。

　　快速擴(kuò)張給海底撈造成了幾個(gè)困擾，也就是聲明中提到的：部分新開(kāi)門(mén)店選址不合理、內(nèi)部組織架構(gòu)變革讓各級(jí)管理人員“無(wú)法理解且疲于奔命”、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、過(guò)度相信“連住利益”的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。

　　對(duì)此，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花在其“協(xié)同共生論”里提到，數(shù)字化背景下，組織管理最難的就是邊界。邊界如果拓得太寬，可能就會(huì)無(wú)法駕馭。邊界不開(kāi)放，其實(shí)你是不能共生。如果邊界很窄，你就沒(méi)有價(jià)值跟別人交換。

　　對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者而言，這就是個(gè)兩難的問(wèn)題?？焖贁U(kuò)張和高質(zhì)量發(fā)展就像蹺蹺板的兩端，兩邊均衡用力才能保持平衡，兩手自然都是要抓的，但力度的均衡是個(gè)很微妙的事情，期間必然是有誤差和調(diào)整的。只要兩端都還沒(méi)有掉下去，哪怕波動(dòng)再大，這個(gè)游戲還是可以玩下去的。

　　坦白來(lái)說(shuō)，從海底撈關(guān)停門(mén)店的舉措來(lái)看，其對(duì)問(wèn)題的研判和反應(yīng)還是挺及時(shí)的。今年8月，海底撈2021中期業(yè)績(jī)報(bào)告披露，已將區(qū)域統(tǒng)籌教練模式改進(jìn)為區(qū)域經(jīng)理管理模式，同時(shí)董事會(huì)新增七位執(zhí)行董事和兩位獨(dú)立非執(zhí)行董事。加上這次關(guān)停門(mén)店，海底撈還是一家做事較為果斷的企業(yè)。

　　同樣的情況在星巴克也發(fā)生過(guò)，2000年-2008年八年間的瘋狂擴(kuò)張，給星巴克帶來(lái)門(mén)店數(shù)量4-5倍的增長(zhǎng)，卻導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收與凈利潤(rùn)表現(xiàn)不佳，股價(jià)大幅下跌，直到2008年創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重返一線才采取關(guān)店等變革行動(dòng)。與之相比，海底撈今日之情況雖然相似，但危險(xiǎn)程度還遠(yuǎn)不及星巴克，采取舉措的時(shí)機(jī)也要好于星巴克。

　　按照科斯的企業(yè)邊界理論，確保企業(yè)在邊界內(nèi)效率最高、成本最優(yōu)，這樣組織才具有競(jìng)爭(zhēng)力。從這一角度去理解海底撈的關(guān)店舉措，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模增減是有一定規(guī)律的，服務(wù)于“效率最高、成本最優(yōu)”原則。星巴克如此，海底撈亦是如此。

　　星巴克采取關(guān)店調(diào)整措施后，在2009年7?發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)中，實(shí)現(xiàn)08年第?季度以來(lái)的?次盈利增?，公司重回正軌。到2010年財(cái)務(wù)年度，星巴克收益增長(zhǎng)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的107億美元，全年?duì)I業(yè)毛利增長(zhǎng)13.3%，創(chuàng)下歷史最高點(diǎn)。從關(guān)店到重回巔峰，星巴克只用了兩年時(shí)間。

　　因此，對(duì)于海底撈的未來(lái)，其實(shí)不過(guò)太過(guò)于悲觀。就像經(jīng)濟(jì)學(xué)家余豐慧在其微博中點(diǎn)評(píng)的那樣：“壓縮戰(zhàn)線，調(diào)整結(jié)構(gòu)，是從經(jīng)營(yíng)管理角度考慮的，是一個(gè)明智的選擇。在疫情肆虐情況下，實(shí)體門(mén)店生意沒(méi)有以前火爆，而且勞動(dòng)力、原材料等成本都在增加，關(guān)停經(jīng)營(yíng)較差門(mén)店有利于壓縮成本。依靠門(mén)店擴(kuò)張，管理能力精力等都要跟上的。只要疫情過(guò)去，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，消費(fèi)回暖，堂食火爆，整個(gè)商業(yè)環(huán)境改善，景氣度回升，包括海底撈等餐飲門(mén)店可以根據(jù)消費(fèi)需求隨時(shí)調(diào)整增加的?！?作者：吳迪巧)