摘要：吉野家早在1992年就進(jìn)入了中國市場，在華夏大地上深耕多年，可處境卻越來越艱難，最近更是宣布將在2021年2月關(guān)閉海外包含中國在內(nèi)的50家門店。食其家作為后來者，2008年才在中國開設(shè)首家門店，卻一路高歌猛進(jìn)，頗有取吉野家而代之的勢頭。本文對(duì)這兩家日本知名的快餐連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行簡要的分析，通過對(duì)比經(jīng)營過程中的優(yōu)缺點(diǎn)，得出日本快餐企業(yè)在中國發(fā)展的得與失，并為我國米食類連鎖快餐企業(yè)的發(fā)展提供一定借鑒。

　　引言

　　吉野家、食其家（すき家）和松屋被戲謔地稱為日本三大頂級(jí)平民快餐店。作為在日本實(shí)力相當(dāng)，彼此分庭抗禮的三家大型米食類連鎖快餐企業(yè)，在中國的命運(yùn)卻各不相同。松屋由于進(jìn)入中國市場較晚，且其戰(zhàn)略重心不在中國市場，截至2020年8月，僅在中國上海擁有三家分店。因此，本文以吉野家和食其家為主，探討日本米食類快餐企業(yè)在中國的發(fā)展。

　　吉野家由松田于1899年在東京一個(gè)破舊的魚市所創(chuàng)立，迄今為止已經(jīng)有著121年的悠久歷史，盡管被調(diào)侃，但仍是一家頗有盛譽(yù)的百年老店。食其家直到1982年才在橫濱所創(chuàng)立。從入駐中國內(nèi)地市場的時(shí)間來看，吉野家早在1992年就在大陸地區(qū)開設(shè)了第一家分店，只比內(nèi)地第一家快餐廳肯德基晚了5年，比第一家麥當(dāng)勞晚了2年。食其家直到2017年后才首次進(jìn)入中國內(nèi)地市場。

　　在快餐連鎖行業(yè)這樣一個(gè)先發(fā)優(yōu)勢明顯的行業(yè)中，吉野家顯然更有機(jī)會(huì)獲取更高的知名度和關(guān)注度，也本應(yīng)發(fā)展得更好。但是，近年來，吉野家的勢頭卻越來越差，漸漸走向下坡路。與之形成鮮明對(duì)比的是，食其家發(fā)展迅猛。

　　2018年，食其家的總銷售額已經(jīng)達(dá)到了吉野家的3倍多，同時(shí)盈利146億日元，而吉野家卻虧損了5.6億日元。究竟是什么原因?qū)е铝诉@種情況的發(fā)生呢？本文將從品牌定位、產(chǎn)品創(chuàng)新度、食品安全與新店模式四個(gè)角度探索二者在中國市場的得與失，分析出食其家發(fā)展勢頭更好的原因，并為中國連鎖快餐企業(yè)今后的發(fā)展提供一定借鑒。

　　1. 品牌定位——同樣的目標(biāo)客戶，不同的定價(jià)

　　在日本，吉野家與食其家的品牌定位高度相似，都是面對(duì)都市中低收入群體，為其打造方便快捷的速食連鎖品牌，這一點(diǎn)從二者的定價(jià)上得到了頗為明顯的體現(xiàn)。以2017年11月這一時(shí)間檔口為例，在東京門店，食其家小碗牛肉飯的含稅價(jià)為350日元，中碗、大碗分別再漲價(jià)10日元，特大碗和超大碗則分別再漲價(jià)50日元。吉野家集團(tuán)認(rèn)為，由于牛肉飯是顧客日常點(diǎn)單量最大的菜品，即使只是10日元、20日元的漲價(jià)，顧客也會(huì)十分敏感，所以吉野家將小碗牛肉飯的價(jià)格維持在了380日元。從這一點(diǎn)不難看出，二者在日本的定價(jià)水平差不多，這也就造成了日本民眾對(duì)這兩個(gè)品牌的認(rèn)知度及定位也差不多。

　　來到中國以后，二者的定價(jià)策略卻有了戲劇性的不同。作為都市里的米食類連鎖快餐企業(yè)，這兩大品牌在中國依然都將眼光瞄準(zhǔn)了白領(lǐng)上班族及學(xué)生群體，目標(biāo)客戶都是中低消費(fèi)市場。吉野家于1992年進(jìn)入中國大陸市場，彼時(shí)的內(nèi)地經(jīng)濟(jì)仍不夠發(fā)達(dá)。盡管吉野家的定價(jià)按匯率放到當(dāng)時(shí)的日本并不算高，但對(duì)于中國民眾來說，它和同時(shí)期的肯德基以及麥當(dāng)勞一樣，屬于中高水平消費(fèi)。

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的人能夠吃得起吉野家，但該品牌屬于相對(duì)較高消費(fèi)的烙印已經(jīng)留在許多中國人的心中。中國的吉野家對(duì)自己采取的價(jià)格定位也始終是高品質(zhì)中的中等價(jià)格。吉野家承諾，5年內(nèi)不會(huì)改變商品價(jià)格。物價(jià)上漲的壓力均通過擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、降低單位成本等方式來控制成本。但是，截至2020年8月，吉野家天津店的一份小碗牛肉飯賣27元，大碗賣33.5元，依然屬于相對(duì)較高的定價(jià)。

　　相較而言，2008年才進(jìn)入中國市場的食其家采取了與日本市場相近的定位和定價(jià)水平，以味美價(jià)廉、方便快捷取勝，平民化的品牌定位迅速在中國贏得了廣大客戶群。截至2020年8月，食其家杭州店的牛肉飯小碗只要15元，中碗18元，大碗23元，巨大碗32元。這樣的定價(jià)策略讓更多中低收入的白領(lǐng)上班族及學(xué)生群體也能夠接受，食其家也獲得了更多顧客的青睞。

　　兩個(gè)在日本同樣屬于平民級(jí)別的快餐連鎖店，到了中國后一個(gè)搖身一變，成為了“小資生活”的代表品牌，另一個(gè)卻堅(jiān)持“走群眾路線”的平民化定價(jià)。在目標(biāo)客戶大致相同的情況下，誰能吸引到更多的顧客不言而喻。

　　2 產(chǎn)品創(chuàng)新度——同樣的主要產(chǎn)品，不同的副產(chǎn)品翻新速度

　　吉野家和食其家的主營業(yè)務(wù)都是牛肉飯，高度重合造成二者在很大程度上容易形成同質(zhì)化競爭。吉野家從2004年開始就開發(fā)了多個(gè)牛肉飯以外的新菜單，試圖使其收入結(jié)構(gòu)不以牛肉飯為主，從而構(gòu)建多樣化的商業(yè)模式。2019年，依托已有門店運(yùn)營自主輕食品牌野葉子，試圖構(gòu)建雙軌制運(yùn)營模式。但是，吉野家的主體運(yùn)營模式仍是從“不讓顧客厭惡的產(chǎn)品”出發(fā)，先保持主力產(chǎn)品“牛肉飯”的根基不變，然后再緩慢改良新產(chǎn)品，更新原有的種類。[1]

　　打造好一款產(chǎn)品的匠人精神固然值得欽佩，但相較于吉野家漫長的新產(chǎn)品發(fā)售周期，食其家“不斷推出新菜品以滿足顧客需求”的方式顯然更能適應(yīng)新時(shí)代社會(huì)快速發(fā)展的趨勢。食其家一般會(huì)以一個(gè)月至一個(gè)半月為周期來推出一些新商品。以2018年為例，食其家推出了在牛肉飯上加配菜的雞蛋牛肉飯和竹筍牛肉飯。2018年年底還推出了香蔥牛肉飯，其中鹽焗香蔥牛肉飯和辛辣香蔥牛肉飯尤其受到顧客們的廣泛好評(píng)。[1]這些限定商品的定價(jià)雖然比普通的牛肉飯要貴一些，但這些具有高附加值的商品，當(dāng)今正在有越來越多的顧客愿意為其買單。

　　同樣以牛肉飯作為主打產(chǎn)品，同樣是牛肉飯單品的銷售額占到總銷售額的七至八成，食其家通過不斷推出受歡迎的高單價(jià)新品套餐，迎合了年輕人追求新奇刺激的心態(tài)，吸引到了更多的顧客，實(shí)現(xiàn)了更大的創(chuàng)收。

　　3 食品安全——吉野家受到重創(chuàng)

　　一直以來，吉野家以“為顧客提供安全、健康的食材”為目標(biāo)，從原材料的調(diào)配入手，對(duì)包括肉食、蔬菜和大米在內(nèi)的全部食材進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，并聲稱從食材的選購到提供給顧客商品的全過程都進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，確保食材的品質(zhì)及安全性。但是，卻多次曝出惡性食品安全問題。2012年，央視報(bào)道了山東六和速成雞事件。吉野家應(yīng)對(duì)適當(dāng)，前后明顯矛盾的表述降低了消費(fèi)者的信任度和好感度。2013年的3·15，吉野家又被《京華時(shí)報(bào)》爆出后廚存在著員工操作不規(guī)范和嚴(yán)重的衛(wèi)生隱患問題，吉野家的應(yīng)對(duì)令外界感覺更像是在作秀。2016年8月，《廣西質(zhì)量監(jiān)督導(dǎo)報(bào)》再次將吉野家的食品安全問題再次被擺到了桌面上。[2]隨著消費(fèi)者信心的逐漸下降，吉野家收入銳減。據(jù)吉野家大陸地區(qū)重要的代理機(jī)構(gòu)合興集團(tuán)公布的年度財(cái)報(bào)顯示，2012年，吉野家店均營收為600萬人民幣，到了2019年，這一數(shù)字縮減到了481萬。

與之相對(duì)應(yīng)的，進(jìn)入大陸市場后，食其家鮮少出現(xiàn)食品安全方面的問題，為增強(qiáng)消費(fèi)者信心注入了一劑強(qiáng)心針。

　　4 新店模式——直營連鎖與混合模式的較量

　　上世紀(jì)90年代，一名頗具商業(yè)頭腦的香港留美學(xué)生洪明基，在美國看到了這家可以吃米飯的門店后，迅速意識(shí)到這個(gè)已在全球多個(gè)國家設(shè)立門店的日本米食快餐連鎖店，在米飯大國的中國擁有無限廣闊的商機(jī)。畢業(yè)以后，洪明基放棄留在美國投行的工作，以及放棄回到香港經(jīng)營家族企業(yè)的選擇，毅然決然地來到北京，決定自己創(chuàng)業(yè)設(shè)立公司——合興集團(tuán)。此后他一舉拿下了吉野家的特許經(jīng)營權(quán)，把吉野家正式引到了中國。

　　吉野家在美國用了30年的時(shí)間才開設(shè)了100家分店。而在中國，只用了14年就完成了開設(shè)100家分店的設(shè)想。[2]這一度讓吉野家在中國市場的前景極為光明。但是，合興集團(tuán)并沒有獲得整個(gè)大中華區(qū)的特許經(jīng)營權(quán)，而只經(jīng)營香港和中國北方市場。中國南方市場，包括臺(tái)灣地區(qū)在內(nèi)的吉野家經(jīng)營權(quán)，由日本的吉野家總部負(fù)責(zé)。與北方市場相比，南方市場的開拓晚了整整17年。

　　直營經(jīng)營和專利權(quán)經(jīng)營這種奇特的混合經(jīng)營模式曾經(jīng)為吉野家在中國的成功帶來巨大幫助，尤其是北京吉野家的經(jīng)營方式一度被視為成功的典范。[3]然而，兩種模式并行也為日后管理上的相對(duì)不便埋下了伏筆。此外，開設(shè)一家吉野家新店需要龐大的準(zhǔn)備金，走一套復(fù)雜的法律程序。在這些因素的影響下，吉野家終究沒能實(shí)現(xiàn)2009年在四川開設(shè)中國南方第一家店時(shí)許下的豪言壯語：要在5年內(nèi)在中國開店1000家。截至2020年8月，吉野家在已經(jīng)建立相對(duì)廣泛的品牌認(rèn)知的前提下，在中國南方一共開設(shè)了250家門店，其中深圳、香港和臺(tái)灣占到了177家，其他地方一共只有73家，拓展速度緩慢。

　　相較而言，從零開始的食其家最初采取的就是直營連鎖的模式，不接受任何形式的加盟。這樣統(tǒng)一的模式極大地方便了后續(xù)管理。開設(shè)一家食其家店面所需要的成本和要走的法律程序也比開設(shè)一家吉野家店面更加低廉、簡便。官網(wǎng)顯示，截至2020年8月，他們已經(jīng)在中國開設(shè)了296家分店。即使是在吉野家已經(jīng)深耕近30年的京津冀遼魯?shù)貐^(qū)，也開出了22家門店。在江浙滬、川渝鄂和廣州這些中國經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，食其家的知名度和客戶滿意度已經(jīng)后來居上，超過了吉野家。

　　同樣是受到新冠疫情的影響，吉野家要關(guān)閉包括中國南方地區(qū)門店在內(nèi)的50家海外門店和100家日本本土門店，而食其家卻沒有關(guān)停任何一家門店。有人說，這是吉野家進(jìn)入中國市場較早，在中國的門店數(shù)量已相對(duì)飽和而進(jìn)行的戰(zhàn)略收縮?？墒菍?duì)比那些曾經(jīng)和吉野家一同進(jìn)入中國的餐飲品牌就會(huì)發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞計(jì)劃2020年在全球新開的950家餐廳中，有420家在中國；星巴克計(jì)劃在中國至少新開500家門店；在中國市場擁有肯德基和必勝客經(jīng)營權(quán)的百勝公司，雖然第一季度不得不關(guān)停了一些門店，但第二季度還是在中國新開了169家門店。由此可見，吉野家的戰(zhàn)略收縮是個(gè)例，并非普遍現(xiàn)象。

　　結(jié)語

　　即使關(guān)停了大量門店，吉野家仍然是米食類連鎖快餐行業(yè)的翹楚。尤其是在中國的北方地區(qū)，根基依然深厚，這與他們重視顧客回頭率、重視人才資源、重視各方利益和積極地實(shí)行CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）活動(dòng)密切相關(guān)。

　　此外，在本次新冠肺炎疫情期間，吉野家通過官方公眾號(hào)共發(fā)表與疫情有關(guān)的推文12篇，在數(shù)量上為食其家微信公眾號(hào)的2倍。在內(nèi)容上，吉野家通過公眾參與拉動(dòng)情感構(gòu)建，采用周期式的積極公關(guān)策略，及時(shí)反應(yīng)以適應(yīng)公眾需要。[3]相較于食其家對(duì)疫情期間自身店鋪經(jīng)營狀況的介紹以及口號(hào)式的加油，表現(xiàn)更為出色。

　　然而，一家餐飲企業(yè)，最基本的是食品安全，最重要的是品質(zhì)和性價(jià)比，才能抓住人們的胃和心；一個(gè)從事食品行業(yè)的企業(yè)，需要對(duì)食物和消費(fèi)者保持基本的敬畏心。不論是日本的吉野家、食其家，還是中國的和合谷等民族企業(yè)，若想持續(xù)地做大做強(qiáng)，都需要找準(zhǔn)品牌定位、提高產(chǎn)品創(chuàng)新度、確保食品安全并找到合理的新店開設(shè)模式，才能走得更遠(yuǎn)、飛得更高。（天津醫(yī)科大學(xué)/楊啟帆）

參考文獻(xiàn)：

[1]魏海燕。日本餐飲連鎖企業(yè)品牌化戰(zhàn)略淺析——以吉野家的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略為例[J]. 長春教育學(xué)院學(xué)報(bào)，2013,29(10)：40-41。

[2]趙文濤。試析日本外食產(chǎn)業(yè)在中國的發(fā)展戰(zhàn)略與文化——以吉野家為例[J]. 東方企業(yè)文化，2015(10)：30-31。

[3]殷琪蒙。積極公關(guān)視角下突發(fā)公共事件的互動(dòng)、合意與共情——基于麥當(dāng)勞、老鄉(xiāng)雞、吉野家三家快餐連鎖企業(yè)公眾號(hào)的分析[J]. 中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2020(07)：84-87。